IPD
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集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來(lái)源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱(chēng)PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書(shū)，該書(shū)中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。
管理詞匯
IPD背景
研發(fā)背景
最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場(chǎng)競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷(xiāo)售收入停止增長(cháng)，利潤急劇下降。經(jīng)過(guò)分析，IBM發(fā)現他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個(gè)目標，IBM公司率先應用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標。
IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著(zhù)的改進(jìn)在于：
1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著(zhù)縮短；
2、 產(chǎn)品成本降低；
3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
5、 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；
在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。
目前國內實(shí)施IPD的企業(yè)有長(cháng)虹、美的、步步高、中糧、河南中煙、許繼電器等等。
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IPD核心思想/框架
IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，其核心思想概括如下：
a) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評審來(lái)決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。
b) 基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強調產(chǎn)品創(chuàng )新一定是基于市場(chǎng)需求和競爭分析的創(chuàng )新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。
c) 跨部門(mén)、跨系統的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。
d) 異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來(lái)的許多后續活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。
e) 重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。
f) 結構化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的相對不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結構化與過(guò)于結構化之間找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開(kāi)發(fā)與共用基礎模塊、跨部門(mén)團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶(hù)需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示:
市場(chǎng)管理
市場(chǎng)管理從客戶(hù)、投資、市場(chǎng)等產(chǎn)品生存的外在客觀(guān)環(huán)境因素來(lái)影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：
客戶(hù)需求分析
可
以說(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有產(chǎn)品，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶(hù)需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具
——$APPEALS進(jìn)行需求分析。
$APPEALS從八個(gè)方面衡量客戶(hù)對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶(hù)是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A-
可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to
use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會(huì )接受程度（Social
acceptance）。
投資組合分析
IPD強調對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價(jià)、決定企業(yè)是否開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營(yíng)效率，是一個(gè)大的戰略問(wèn)題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結構，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng )利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長(cháng)率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問(wèn)題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結構？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。
投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開(kāi)發(fā)過(guò)程設置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評審來(lái)決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續資源的無(wú)謂投入。
衡量指標
投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jì)效進(jìn)行衡量的一系列指標。 如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的衡量標準有硬指標（如財務(wù)指標、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎模塊的重用情況等。
流程重整
IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門(mén)的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門(mén)人員組成的跨部門(mén)團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的決策和產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)，通過(guò)項目管理和管道管理來(lái)保證項目順利地得到開(kāi)發(fā)。
跨部門(mén)團隊
組織結構是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類(lèi)跨部門(mén)團隊，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT），屬于項目執行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門(mén)的人組成，包含了開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、
制造、技術(shù)支援等不同部門(mén)的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目
保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。
PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結構。
結構化流程
IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標準，只有完成了規定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程：
a) 在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。
b) PDT了解未來(lái)市場(chǎng)、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場(chǎng)計劃、客戶(hù)服務(wù)支持計劃、項目時(shí)間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
c) 業(yè)務(wù)計劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。
d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費用等因素，形成一個(gè)總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。
e) 完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過(guò)，項目進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，PDT小組成員負責落實(shí)相關(guān)部門(mén)的支持。
f) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程中，就每一活動(dòng)所需要的時(shí)間及費用，不同層次人員、部門(mén)之間依次做出承諾。
項目和管道管理
項目管理是使跨部門(mén)團隊集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶(hù)的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門(mén)的工作，即這個(gè)計劃不只是研發(fā)部門(mén)的計劃，也是公司各個(gè)部門(mén)共同的計劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì )涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好像不同職能部門(mén)彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
接下來(lái)安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預算和資源的調配，在項目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒(méi)有任何一個(gè)計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進(jìn)行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項目的進(jìn)行過(guò)程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類(lèi)似于多任務(wù)處理系統中的資源調度和管理，指根據公司的業(yè)務(wù)策略對開(kāi)發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。
產(chǎn)品重整
IPD提高開(kāi)發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開(kāi)發(fā)和共用基礎模塊（CBB）。
異步開(kāi)發(fā)
異步開(kāi)發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開(kāi)發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。
通常，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統通常依賴(lài)于下層的技術(shù)，因此，開(kāi)發(fā)層次之間的工作具有相互依賴(lài)性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì )造成整個(gè)時(shí)間的延長(cháng)，這是導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延誤的主要原因。 通過(guò)減弱各開(kāi)發(fā)層次間的依賴(lài)關(guān)系，可以實(shí)現所有層次任務(wù)的異步開(kāi)發(fā)。
為了實(shí)現異步開(kāi)發(fā)，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。
共用基礎模塊
共
用基礎模塊（Common Building Blocks,
CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設計成果。由于部門(mén)之間共享已有成果的程度很低，隨著(zhù)產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增長(cháng)，
零部件、支持系統、供應商也在持續增長(cháng)，這將導致一系列問(wèn)題。
事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)
量、進(jìn)度和成本會(huì )得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。 因此，通過(guò)產(chǎn)品重整，建立CBB數據庫，實(shí)現技術(shù)、模塊、子系統、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 CBB策略的實(shí)施需要組織結構和衡量標準的保證。
不管是異步開(kāi)發(fā)還是共用基礎模塊的實(shí)現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構架師進(jìn)行規劃。
IPD的關(guān)鍵要素
1、跨部門(mén)團隊，包括進(jìn)行管理的產(chǎn)品評審委員會(huì )及具體執行開(kāi)發(fā)過(guò)程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）。
2、結構化的流程。IPD流程分為6個(gè)階段及4個(gè)主要決策評審點(diǎn)（DCP），這些階段和決策評審點(diǎn)由跨部門(mén)團隊進(jìn)行計劃和管理。6個(gè)階段包括概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布 及生命周期，每個(gè)階段有其階段性的目標、關(guān)注點(diǎn)及需交付的成果。
3、一流的子流程，包括計劃與控制、階段決策、技術(shù)評審、以用戶(hù)為中心的設計、CBB-重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設計、技術(shù)管理及管道管理等。
4、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共工具。
5、考評：包括團隊和個(gè)人績(jì)效考核兩個(gè)方面：首先是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）的指標，如上市時(shí)間（TTM）、盈利時(shí)間和公用構建模塊（CBB）等；其次是基于個(gè)人的指標，包括進(jìn)度或計劃完成率、質(zhì)量、公用構建模塊、關(guān)鍵行為指標等。
IPD與CMMI的區別
先
看一下CMMI在CMM的區別。CMMI與SW-CMM的主要區別在三個(gè)方面：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、成熟度等級和過(guò)程域、模型結構。與CMM相比，CMMI覆蓋4個(gè)
專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，即軟件工程（SW）、系統工程（SE）、集成的產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)（IPPD）、采購（Supplier Sourcing）。
IPD與CMMI起源和出發(fā)點(diǎn)的不同，決定了兩者具有很大的區別。CMM是SEI針對軟件質(zhì)量保證制定的能力成熟度模型，與ISO9000系列標準和MIL標準一樣，均屬于過(guò)程質(zhì)量模型。CMMI是在CMM的基礎上發(fā)展起來(lái)的，與CMM一樣，本質(zhì)上關(guān)注的是過(guò)程質(zhì)量。而IPD著(zhù)眼于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得市場(chǎng)成功，是在PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的基礎上，經(jīng)過(guò)一些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展起來(lái)的。 IPD關(guān)注的是將影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素（如結構化流程、產(chǎn)品決策評審、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊等）有機地整合起來(lái)，形成集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，推動(dòng)產(chǎn)品的成功。
具體而言，IPD與CMMI在以下方面具有明顯的區別：
1、 兩者的層面不一樣 IPD是企業(yè)層面的一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的思想、模式和方法，本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開(kāi)發(fā)的。
2、思想高度不一樣
兩者目的的不同也導致了思想的不同。CMMI主要倡導通過(guò)過(guò)程和活動(dòng)來(lái)保證質(zhì)量?？梢?jiàn)，IPD是從更高和更加全面的角度來(lái)看待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的。 3、對流程的結構化不一樣
IPD首先把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看作一個(gè)流程，包括概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理6個(gè)階段，在此基礎上，IPD建立一個(gè)涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，對涉及到的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行合理的結構化。CMMI把流程分解為一個(gè)個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域（KPA），是相對離散地來(lái)定義流程的，這決定了在CMMI體系下，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的結構化不夠。
4、管理的范圍不一樣 IPD需要對所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理，橫向上涉及市場(chǎng)、設計、測試、試制、制造、采購、服務(wù)、銷(xiāo)售、財務(wù)各功能部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的活動(dòng)，縱向上涉及決策、管理、執行三個(gè)層面。而CMMI主要是面向研發(fā)部門(mén)的活動(dòng)，如軟件開(kāi)發(fā)、系統集成、項目管理等。對于軟硬件相結合的高科技產(chǎn)品而言，軟件開(kāi)發(fā)的工作量往往占整個(gè)開(kāi)發(fā)工作量的50－60%，而硬件開(kāi)發(fā)又可能占到15－20%，所以CMM可以管到50－60%的開(kāi)發(fā)活動(dòng)，而IPD可以管到65－80%的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。
5、 關(guān)注重點(diǎn)不一樣 IPD不僅關(guān)注把事情做正確（do the things
right），同時(shí)也關(guān)注做正確的事情（do the right
things），所以IPD既強調執行的重要，也強調決策的重要。CMMI主要關(guān)注執行，即把事情做正確（do the things
right），而且CMMI對如何執行好開(kāi)發(fā)活動(dòng)要求更規范、更細。
6、人員管理不一樣
IPD包括了對團隊和個(gè)人的考評，如對集成組合管理團隊（IPMT）和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）的評估。 CMMI則不包括人員管理的內容。當然，SEI開(kāi)發(fā)了主要針對軟件開(kāi)發(fā)人力資源管理的P-CMM。
盡管，IPD與CMMI有這么多的不同，但就對具體流程和活動(dòng)進(jìn)行管理而言，兩者所依據的原則、方法和實(shí)踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系時(shí)，完全可以將兩者融合，實(shí)施IPD+ CMM/CMMI的解決方案。
IPD的優(yōu)點(diǎn)
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是從企業(yè)的流程重組和產(chǎn)品重組的角度，保證產(chǎn)品的立項開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人力資源有效調配。依據一個(gè)完整的框架和管理流程，給企業(yè)管理帶來(lái)的主要優(yōu)點(diǎn)在于：
①產(chǎn)品研發(fā)周期顯著(zhù)縮短;
③研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高;
④產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高;
⑤花費在中途廢止項目上的費用明現減少?！?/span>
推行實(shí)施IPD
1、整體規劃、分步實(shí)施。IPD涉及7個(gè)方面，如果全面深入實(shí)施，需要投入比較多的時(shí)間和成本，但大部分企業(yè)沒(méi)有這
樣做的必要，IPD的7個(gè)要素是相互關(guān)聯(lián)，又彼此獨立的，企業(yè)完全可以根據自己實(shí)際情況和需要，分步實(shí)施，結合國內企業(yè)的實(shí)際研發(fā)能力，建議優(yōu)先實(shí)施：結
構化流程、項目管理、異步開(kāi)發(fā)與公共基礎模塊3個(gè)方面。
2、IPD實(shí)施要借助信息化工具。實(shí)施IPD就需要制定一系列流程、制度、方法、模板，尤其跨部門(mén)項目團隊、分層分
級的計劃管理、衡量指標的落地執行都需要借助IT化手段，從而降低操作難度；實(shí)踐證明能夠很好支撐IPD落地的工具有：微軟Project
Server、IBM Rational系列工具、青銅器RDM研發(fā)管理系統。IPD工具至少要滿(mǎn)足如下特點(diǎn)：
1) 支撐研發(fā)決策管理，工具要能自動(dòng)匯總資源、財務(wù)、進(jìn)度等數據，同時(shí)要能跨項目對比分析，從而有效支撐領(lǐng)導商業(yè)決策分析。
2) 同時(shí)滿(mǎn)足產(chǎn)品、項目、部門(mén)的管理需要，產(chǎn)品要提供資源計劃、產(chǎn)品規劃、市場(chǎng)情報收集分析能力；項目要提供計劃、團隊溝通、交付文檔管理、需求測試管理能力；部門(mén)要提供資源池分析管理能力
3) 強大報表分析能力，能夠自動(dòng)匯總進(jìn)度、財務(wù)、交付、質(zhì)量等量化數據，并且按照不同維度對比分析，滿(mǎn)足多項目管理的需要。
醫學(xué)詞匯
定義
是最早的常規腹膜透析治療方法，主要用于急性腎衰的治療。
標準的IPD方式是指病人臥床休息，每次向病人腹腔內灌入1000-2000ml透析液，腹腔內停留約30-45min后引流出所有的透析液 。
適應范圍
IPD適應范圍：
1.病人仍有殘余腎功能，僅需偶爾行腹透治療者；
2.新開(kāi)管的腹膜透析的病人，一般手術(shù)插透析管后開(kāi)始7~12天進(jìn)行小劑量IPD，有利于病人植管處傷口的愈合；
3.腹膜溶質(zhì)轉運為高轉運，行常規CAPD治療不能達到超濾要求的病人；
4.對急性腎功能衰竭及某些藥物急性中毒的患者，無(wú)條件做血透時(shí)，宜選用IPD；
5.有嚴重水鈉潴留，水中毒，充血性心功能不全的患者，如無(wú)條件血透時(shí)可采用IPD治療；
6.慢性腹膜透析病人并發(fā)腹膜炎，腹腔出血等，可采用IPD，以達到腹腔灌洗，防止堵管的目的 。
不足
IPD的不足：
1.易發(fā)生腹膜炎
2.透析不充分
3.病人必須臥床休息，活動(dòng)受限
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